Na busca incessante por eficiência, a moda se vê em uma corrida para automatizar processos e acelerar a cadeia de suprimentos. Michael Hofmannrichter, co-fundador e CEO da startup de robótica têxtil Silana, revela que uma camiseta de algodão convencional demanda cerca de oito minutos de trabalho direto em sua confecção. Contudo, esse tempo é apenas uma fração de um processo muito mais extenso que pode levar de seis a nove meses desde o design até a loja.
Além disso, a indústria agora enfrenta um novo desafio: o tempo necessário para recolocar uma peça devolvida de volta nas prateleiras. Tanto nas cadeias de suprimentos lineares quanto nas circulares, o tempo é dinheiro. No entanto, a relação entre velocidade e sustentabilidade não é tão simples quanto parece.
A agilidade nas decisões e uma produção mais flexível permitem que as marcas mantenham menos estoque e reabasteçam rapidamente os produtos que fazem sucesso, evitando assim os inevitáveis descontos e a sobra de inventário que muitas vezes comprometem as previsões sazonais. Entretanto, essa mesma eficiência pode resultar em um aumento na produção total, levando a um ciclo de consumo ainda mais acelerado, o que contradiz o argumento em favor da sustentabilidade.
A complexidade do custo na produção
Na prática, o custo por minuto na aquisição de vestuário não se refere à quantidade de peças produzidas a cada 60 segundos, mas sim ao que a fábrica cobra por minuto de produção, incluindo custos operacionais e lucro. Para calcular o custo de fabricação de uma peça, a fábrica multiplica esse custo por minuto pelo tempo padrão necessário para confeccionar o produto. Contudo, esse cálculo não considera os custos associados à espera por decisões de design, compromissos de tecido ou confirmações de pedidos — sem falar nas perdas financeiras quando uma peça não vende.
John Thorbeck, fundador da consultoria Change Capital, aponta que o dilema da moda é o risco, ou seja, o alto custo de se errar. As métricas que cada vez mais separam os vencedores são a precisão das previsões e o capital de giro. Muitas vezes, os ganhos são desiguais entre os envolvidos. Uma marca pode aceitar um preço unitário mais alto e ainda assim melhorar sua margem ao comprar menos peças, vendendo mais a preço cheio e mantendo menos estoque.
Para as fábricas, a produção em menor escala resulta em mais configurações frequentes e menos tempo dedicado à confecção das peças. A menos que o preço compense esse trabalho ou que estilos de sucesso gerem pedidos repetidos maiores, a flexibilidade da marca pode custar caro ao fornecedor. Thorbeck destaca que o maior potencial de economia de tempo não está no tempo de costura, mas sim no processo de compra.
Algumas marcas estão ampliando o uso de compromissos antecipados de materiais e capacidade, adiando decisões finais sobre cores e quantidades. Essa abordagem oferece maior visibilidade aos fornecedores, permitindo que as marcas reajam a sinais de demanda mais frescos, potencialmente reduzindo o tempo do design ao mercado em meses. Um exemplo extremo dessa prática é o modelo de Teste e Reabastecimento Automatizado em Grande Escala da Shein, que introduz novos produtos em lotes de cerca de 100 a 200 unidades e, a partir de dados de demanda em tempo real, determina quais estilos serão reabastecidos, às vezes em questão de dias.
Esse sistema não apenas reduz o tempo de espera em todas as etapas — design, pedidos, produção e reabastecimento — mas também evita a pressão sobre os trabalhadores para que costurem mais rápido, conforme explica Dr. Sheng Lu, professor e diretor de estudos de pós-graduação em moda e vestuário da Universidade de Delaware.
